【さぁ、そろそろ、焚火を囲んで話そう_Vol.42】
「やりたい」で動く人材は、任される場で育つ

「言われたことはきちんとやってくれる。でも、次の一手が出てこない」
 

部下を持つ立場の人たちから、そんな声を聞くことがあります。

もちろん、指示された仕事を正確にこなせるのは大事な力です。

けれど、そこから“創造性”や“主体性”が自然に湧いてくるかというと、必ずしもそうではないと思います。

人が「やりたい」で動き始める瞬間には、ある共通点があると感じています。
それは、任されることです。

任されて、考えて、やってみて、うまくいったり、失敗したりする。

そして、その過程ごと認められる。

そうした経験の積み重ねの中で、人は少しずつ仕事を「自分のもの」として引き受けられるようになっていくのだと思います。

私たちが提供しているアウトドア研修でも、同じ構造が起きています。

自然の中での協働体験は、マニュアル通りにいかないことが当たり前です。

天候も状況も変わる。

チームの関係性も揺れる。

そんな中で「どうする？」と自然に問いかけられるような環境に置かれると、人は受け身ではいられなくなります。

だからこそ、内発的動機が引き出されやすいのだと思います。

そして、これを日常の仕事の中で活かしていくうえで、私が大切だと感じているのは、上司が部下に仕事を渡すときに、その仕事の“枠”をどう渡すかという点です。

ここで言う“枠”は、仕事の粒度のことです。

たとえば「企画をまとめて」という依頼一つをとっても、枠の大きさにはさまざまな違いがあります。

・「来月のイベント企画を、目的と予算から考えて提案して」

  　→ 枠が大きい

・「過去のイベント事例を3つ調べて、比較表を作って」

  　→ 枠が小さい

枠が大きいほど、部下が自分で考え、実行する領域は広がります。

経験やスキルが豊富なメンバーほど、この余白がある方が「やりたい」を起点に動きやすくなると思います。

一方で、新人や経験が浅いメンバーには、枠を小さくし、まずは「できた」という成功体験を積み上げてもらう方が良い場合も多いです。

ただ、ここが難しいところで、枠のサイズを見誤ると逆効果になることがあります。

・枠が大きすぎると

 「どこから手をつけていいかわからない」

 「怖くて動けない」

・枠が小さすぎると

 「ただの作業になってしまう」

 「やらされ仕事に感じる」

 「工夫する余地がない」

つまり、任せれば任せるほど良いわけでもなく、細かく指示すれば安心というわけでもありません。

大切なのは、部下をよく観察し、その人が一番「やりがい」を感じながら成果を出せる枠を見極めることだと思います。

言い換えるなら、上司の役割は「仕事を渡す人」ではなく、枠を設計する人なのかもしれません。

私が現場でよく意識しているのは、部下にとって「成功確率が70%くらい」の枠です。
やればできる。でも、簡単ではない。

だから考える。工夫する。助けを求める。

その積み重ねが、結果として実力を一段引き上げてくれます。

アウトドア研修でよく起きるのも、この「ちょっと背伸び」の連続です。

火起こし一つとっても、知識はあっても手が動かない。

道具は揃っていても、風向きひとつでやるべきことが変わる。

そこで誰かが試して、失敗して、やり方を変えて、チームで前に進んでいく。

そのプロセスが、本人にとってもチームにとっても「自分たちでつくった経験」になるのだと思います。

この“自分たちでつくった感覚”こそが、主体性の芽なのだと思います。

そして、主体性が育つと「やりたい」が言葉になるようになります。

さらに、その「やりたい」が仕事の価値につながったとき、人は迷わず前に進めるようになります。

ここが、組織が面白くなっていく分岐点なのではないでしょうか。

もう一つ欠かせないのが、失敗をシェアできる心理的安全性です。
 

任せるということは、失敗の可能性も一緒に渡すということです。

だからこそ、「失敗しても大丈夫」と言葉で伝えるだけではなく、失敗をどう扱うのかが、文化として定まっている必要があると思います。

当社では、全体朝礼の中に「OMG（Oh My God！）」というコーナーがあります。

前日に起きた失敗やヒヤリハットを、できるだけ速やかに全体で共有する時間です。

ここで大切にしているのは、誰かを責めることではなく、出来事を会社の“資産”に変えることです。

本音を言えば、ミスはできれば隠したいものです。

関係部署以外にまで共有することに、心理的なためらいを感じるのも自然だと思います。

けれど、過去に起きたことはもう変えられません。

そうであるならば、次に活かすために共有した方が、はるかに価値がある。

その価値観を経営側が明確に示し、OMGのコーナーのような具体的なアクションの場を持つことで、「シェアするのが当たり前」という文化が、少しずつ育っていくのだと思います。

失敗が資産になる文化があると、上司は任せやすくなります。
部下は、安心して挑戦できるようになります。

この「任せる—挑戦する—学習する」という循環が回り始めたとき、組織の成長速度は、確実に一段上がると感じています。

少しだけ感覚的な話になりますが、「任せる」という行為は、未来を信じることではないかと思います。

今の完成度だけを見れば、上司が自分でやった方が早いことは、実際たくさんあります。

それでもあえて枠を設計して渡し、やらせてみて、失敗も含めて学びに変えていく。

その繰り返しが、結果として組織の力を底上げしていくのだと思います。

早く行くなら一人で、遠くまで行くならみんなで──。

そんな感覚に近いのかもしれません。

「やりたい」で動く人材も、最初から全員が“やりたい人”だったわけではないと思います。
 

任される場があり、挑戦があり、失敗が許され、そして認められる経験があったからこそ、少しずつ「やりたい」という気持ちが育っていったのではないでしょうか。

もし今日、部下に仕事を渡す場面があるとしたら、少しだけ立ち止まって、考えてみてもらえるといいかもしれません。

「この人にとって、今ちょうどいい“枠”はどれくらいだろう？」

そんな問いを持つ時間が、任せる力を磨き、主体性が育つ土壌をつくっていくのだと思います。

そして、任されて育った人は、いずれ誰かに任せられる人になります。
そうやって組織は、次の世代へと力をつないでいく。

私は、その連鎖をつくることが、リーダーの大事な仕事の一つなのではないかと思っています。